1. November 2026

Die belächelte Führungskraft, die heute jeder respektiert

Als Mentorin arbeite ich immer wieder mit Menschen, die ganz neu in Führungsverantwortung kommen. So auch mit einem Klienten, den viele anfangs unterschätzt haben. Ein eher introvertierter Typ, der oft die richtigen Gedanken hat, jedoch noch nicht die richtigen Worte fand. Im Führungskräfte-Coaching haben wir gerne zwei Dinge kombiniert: 1. Was würdest du tun, wenn ... passiert? und 2. Mit welchen Worten lenkst du die Situation und die Menschen?

Wie wesentlich solche Trainingsansätze sind, zeigt dieses Beispiel:

Drei Jahre nach dem Start unserer Zusammenarbeit klingelte mein Telefon. Am Apparat war mein Klient: »Cornelia, heute habe ich so sehr von unserem damaligen Training profitiert.«

Was war geschehen?

Eine Mitarbeiterin hatte sich heftig den Kopf angestoßen und taumelte etwas. Sie setzte sich hin und sagte: »Es geht schon, mir ist nur ein wenig schwindelig.« Ihm war schnell klar: Ob hier eine Gehirnerschütterung vorliegt oder nicht, kann ich nicht einschätzen. Aber ich übernehme die Verantwortung dafür, dass meine Mitarbeiterin nicht eventuell mit einer Gehirnerschütterung allein nach Hause fährt.

Er rief einen Krankenwagen. Im Unternehmen wurde er dafür kritisiert: »Du übertreibst, sie sagt doch, es geht ihr gut.« Sogar die Personalleitung rief ihn an und fragte, ob das wirklich nötig sei. Er ließ sich nicht beirren. Als der Notarzt kam, sagte er sofort: »Wir nehmen sie mit ins Krankenhaus. Sie hat deutliche Anzeichen einer Gehirnerschütterung.«

Danach hat niemand mehr über ihn gelacht.

Erst belächelt, weil er als weich galt

Mein Klient galt als Fachkraft und wurde dafür auch geschätzt. Doch viele dachten, er wird sich schwer durchsetzen können. Lange Zeit wurde er belächelt, weil man ihn für weich hielt. Dabei war er nur unsicher in Situationen, die er noch nicht kannte.

Als junge Führungskraft durfte er an einigen Schulungen teilnehmen. Da war auch immer etwas dabei. Doch eine Frage blieb: Wie setze ich das um, ohne mich zu verbiegen oder etwas zu tun, zu dem ich nicht stehe?

Genau an dieser Stelle hängen viele neue Führungskräfte fest. Sie nehmen ein Werkzeug aus der Schulung mit und wenden es an, wie es im Handout steht. Das Team spürt sofort, dass es nicht zu ihnen passt. Das wollte mein Klient nicht. Wie viele Führungskräfte wollte er Führung umsetzen und trotzdem er selbst bleiben.

Das Was-wäre-wenn-Spiel

In seinen ersten Monaten als Führungskraft haben wir verschiedene schwierige Situationen einfach durchgespielt. Das Was-wäre-wenn-Spiel.

Einmal ging es darum: »Stell dir vor, in einer Teambesprechung fällt jemand in Ohnmacht, wird sofort wieder wach und sagt, alles ist gut. Was machst du dann?«

Natürlich habe ich ihn mit dieser Frage erst einmal überfordert. Doch dann haben wir uns damit auseinandergesetzt: Was mache ich eigentlich, wenn ich inhaltlich völlig überfordert bin? Und wir haben über Verantwortung gesprochen. Welche Verantwortung kann er übernehmen und welche nicht.

Diese Klarheit konnte er drei Jahre später auf eine echte Situation übertragen.

Seine eigene Art zu führen

Den jungen Mann, den viele unterschätzten, belächelt heute keiner mehr. Er hat es geschafft, sich als Führungskraft zu etablieren. Aus einer Gruppe von jammernden und klagenden Mitarbeitern formte er ein Team, das mit Belastung umgehen kann und sich nicht unnötig stresst. Seine Fähigkeit, mit unerwarteten Situationen umzugehen, hat er auf- und ausgebaut. Mental und in der Kommunikation.

Wichtige Schritte in seiner Entwicklung waren:

• Er hat zunächst verstanden, wie jeder Einzelne im Team denkt und was ihm oder ihr wichtig ist. Das war die Basis.
• Er hat beides verfolgt, die Entwicklung jedes Einzelnen und des Teams. Das brachte Fortschritte.
• Er hat Themen mit dem Team diskutiert und dabei die Rolle eines lenkenden Moderators eingenommen. So behielt er die Führung, während er sein Team involvierte.
• Er hat sich ein Netzwerk aufgebaut, in dem gegenseitige Unterstützung völlig selbstverständlich ist. Dadurch fühlte er sich in Führungsfragen nie allein gelassen.
• Er hat sich seinen eigenen Werkzeugkoffer gebaut. Darin landete nur, was sich für ihn auch bewährt hat. Das machte ihn glaubwürdig und effektiv.

Sein größtes Erfolgsgeheimnis: Er übernimmt nicht einfach irgendetwas und macht es nach. Er macht daraus seine Art zu führen. Und das nehmen ihm die Mitarbeiter ab.

Was ihn außerdem auszeichnet: Er lernt auch nach zehn Jahren regelmäßig in Sachen Führung dazu. Er befasst sich mit den verschiedensten Führungsthemen, egal ob sie gerade akut sind. Er hält sich sozusagen führungs-fit.

Was du daraus mitnehmen kannst

Eine souveräne Führungskraft wirst du nicht. indem du Methoden oder Werkzeuge sammelst. Es ist wichtig, dass du prüfst, was davon ergibt in deiner Situation/deinem Umfeld Sinn und welche Art der Umsetzung passt zu dir.

Schau diese Woche in deinen eigenen Werkzeugkoffer: Wie viele Wissens-Werkzeuge liegen darin, die du nie wirklich nutzt und warum? Welche Werkzeuge nutzt du, weil sie sich für dich bewährt haben? Wann wurde ein Werkzeug zu deinem Ansatz? Wann fängst du an, Werkzeuge zu kombinieren, weil es Sinn ergibt? Und wann gehst du nach Lehrbuch vor und merkst »es passt irgendwie nicht«? Sei dir gewiss, deine Mitarbeiter merken das auch.

Mein Klient versteht in jeder Situation zuerst seine Verantwortung und entscheidet dann, wie er handeln will.
Spiel eine schwierige Situation einmal durch, bevor sie passiert. Frag dich: Wofür übernehme ich hier die Verantwortung, auch wenn ich inhaltlich noch nicht weiterweiß?

Mein kurzes Fazit

Führen hat mehr mit der Bereitschaft zu tun, Verantwortung zu übernehmen als damit, sich überall auszukennen. Die besten Führungskräfte lernen kontinuierlich dazu, auch was das Thema Führen an sich angeht.
Und wer Führungsinstrumente »seelenlos« anwendet, wird selten erfolgreich damit sein.

Was meinen Klienten zu einer wirklichen Führungskraft gemacht hat, war nicht die Anhäufung von Wissen und Tools. Er hat gelernt, alles so zu nutzen, dass es für ihn Sinn ergibt und zu ihm, seinem Team und den Zielen passt.
Er hat gelernt: Zuerst brauche ich Klarheit, dann nutze ich Fähigkeiten und lenke die Umsetzung.

Mit Freude sage ich: »Hier hat sich eine Führungspersönlichkeit entwickelt.«